3月17日，浙大管院黨委書記兼副院長朱原、浙大全球浙商研究院副院長鄔愛其、浙大管院實(shí)踐教授陳雨田與40位浙大管院EMBA同學(xué)走進(jìn)“互立方”系列第10站——三花控股集團(tuán)，與三花控股集團(tuán)董事局副主席、集團(tuán)總裁張亞波，實(shí)業(yè)運(yùn)行管理總監(jiān)杜安林，董事局辦公室主任莫楊，商用本部總經(jīng)理助理陳方圣，控股集團(tuán)戰(zhàn)略采購部部長助理章碩偉等就上述話題展開研討。

　　每個(gè)去過三花集團(tuán)展廳的人，都會(huì)被“三花魂”這面墻吸引——管理之花、科技之花、人才之花。根據(jù)三花控股集團(tuán)董事局辦公室主任莫揚(yáng)校友介紹，這是三花集團(tuán)創(chuàng)始人、董事局主席張道才先生在創(chuàng)業(yè)十周年之際總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)。張道才先生認(rèn)為，實(shí)業(yè)要做好，在戰(zhàn)略方向正確的前提下，可以從管理、科技、人才三個(gè)維度發(fā)力，這是三花文化的核心，也是三花的經(jīng)營哲學(xué)和方法論。

　　2020年，三花集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球銷售327億元人民幣，主要客戶均為世界500強(qiáng)或中國500強(qiáng)，如美國開利、江森、奔馳、寶馬、奧迪、大眾，日本大金、東芝、松下，韓國LG、三星，中國格力、美的等。主導(dǎo)產(chǎn)品全球占有率第一或領(lǐng)先。

　　三花集團(tuán)現(xiàn)擁有三條業(yè)務(wù)線：制冷空調(diào)家電控制部件業(yè)務(wù)、汽車熱管理控制部件業(yè)務(wù)、以及金融資本與投資業(yè)務(wù)；四大系列產(chǎn)品：家用制冷空調(diào)、商用制冷空調(diào)、家電節(jié)能控制、汽車空調(diào)及熱管理系統(tǒng)和控制部件。三花集團(tuán)的主要制造基地遍布全球，分布在中國（新昌、杭州、紹興濱海、安徽蕪湖、江西貴溪）、奧地利、波蘭、美國、墨西哥、越南等地。

　　三花集團(tuán)創(chuàng)始人張道才先生是語文老師出身，特別愛總結(jié)，三花樹和三朵花是三花企業(yè)文化的總結(jié)，其中與三花人打交道最多的是：

　　莫楊主任特別強(qiáng)調(diào)：三花文化是發(fā)展中的三花實(shí)踐，三花實(shí)踐是行動(dòng)中的三花文化。文化是實(shí)踐轉(zhuǎn)化而來，實(shí)踐受到文化和價(jià)值觀指導(dǎo)。在三花，讓文化與實(shí)踐相結(jié)合依靠的是制度的嚴(yán)格執(zhí)行。

　　在三花，企業(yè)文化與員工的關(guān)系，就像文化樹的樹干和樹葉的關(guān)系，員工既是企業(yè)文化的接受者，也是共創(chuàng)者。企業(yè)支持員工創(chuàng)造屬于自己的那片葉子。三花文化希望激發(fā)員工對(duì)企業(yè)和個(gè)人價(jià)值的思考，在制造業(yè)企業(yè)里，罕見的像互聯(lián)網(wǎng)公司那般思考：這個(gè)世界為什么需要三花？這個(gè)行業(yè)為什么需要三花？三花為什么需要“我”？

　　三花人認(rèn)為，不能落地的企業(yè)文化就無價(jià)值，深信企業(yè)文化和價(jià)值觀可以變成工作方法和指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，可以彌補(bǔ)員工手冊(cè)等制度性規(guī)定無法觸及和管理的地方。不僅如此，他們認(rèn)為雖然實(shí)踐是企業(yè)文化產(chǎn)生的土壤，但光有土壤還不夠，還要會(huì)思考，把思考當(dāng)做催化劑，不斷迭代思考，才能讓土壤長出豐碩的成果。這反應(yīng)在他們對(duì)“快”的三個(gè)層次理解。

　　怎樣理解“快”？“迅速反應(yīng)，立即行動(dòng)”是三花追求的企業(yè)作風(fēng)，代表快和速度。在此基礎(chǔ)上，三花對(duì)“快”又有3種更深的解讀。

　　第一層次的快是“作風(fēng)快”。動(dòng)作快，執(zhí)行快，80年代三花從制造工藝的反復(fù)提升和“救火”中歷練了這份本領(lǐng)。

　　第二層快是“方法快”。莫主任以特斯拉把汽車行業(yè)周期從2年縮短到半年為例，強(qiáng)調(diào)只注重動(dòng)作快無法帶動(dòng)企業(yè)從制造業(yè)到科技型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，這時(shí)候更要學(xué)動(dòng)腦子、方法創(chuàng)新、仿真模擬、敏捷管理等手段。

　　第三層次，也是最高層次的快是“預(yù)判快”。莫主任認(rèn)為只有做到預(yù)判快，才能真正走到變化之前。去年疫情爆發(fā)時(shí)，三花提前預(yù)判疫情會(huì)造成物資緊張，提前開展了物資采購和儲(chǔ)備工作，保證了三花系企業(yè)平穩(wěn)生產(chǎn)；創(chuàng)始人在2010年前就開始啟動(dòng)了新能源戰(zhàn)略布局，如今，每年新能源業(yè)務(wù)所占收入比逐年上升。

　　管理之花、科技之花、人才之花的內(nèi)涵與浙大管院的辦學(xué)理念非常契合。他認(rèn)為，管理是軟的，科技是硬的，兩者都要抓住，最終靠人才。管理學(xué)院依托浙江大學(xué)、長三角地區(qū)、浙商群體這三大優(yōu)勢(shì)載體，致力于打造“商學(xué)+”教育生態(tài)系統(tǒng)，EMBA項(xiàng)目致力于培養(yǎng)“具有國際視野、創(chuàng)新能力、創(chuàng)業(yè)精神和社會(huì)責(zé)任”的卓越企業(yè)家、創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)者和高級(jí)管理人才，其中也包括培養(yǎng)“商學(xué)+科技”型人才。他希望同學(xué)們要通過一個(gè)企業(yè)的歷史看發(fā)展，通過交流互動(dòng)能夠?qū)W有所得、學(xué)有所悟。同時(shí)，他也希望浙大管理學(xué)院與三花繼續(xù)加強(qiáng)人才培養(yǎng)、課題研究等方向的院企合作。

　　三花快速穩(wěn)健的發(fā)展有以下幾個(gè)原因：一是愿景使命引領(lǐng)，注重企業(yè)文化建設(shè)，使之成為三花持續(xù)發(fā)展的重要?jiǎng)恿Γ欢�是做專做精做�?qiáng)，專注主業(yè)，打造出一系列全球冠軍產(chǎn)品；三是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定高效，尤其是管理團(tuán)隊(duì)和科技團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，構(gòu)筑了持續(xù)改進(jìn)運(yùn)營效率的重要基礎(chǔ)；四是持續(xù)高強(qiáng)度研發(fā)投入，建立中央研究院，走在技術(shù)創(chuàng)新前沿領(lǐng)域；五是標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)發(fā)展，只有參與高水平的標(biāo)準(zhǔn)制定，才能成為國際上的領(lǐng)頭羊；六是深度嵌入全球化，在全球合理布局營銷、生產(chǎn)、研發(fā)中心，與全球產(chǎn)業(yè)鏈、創(chuàng)新鏈、供應(yīng)鏈、人才鏈形成深度互動(dòng)融合，使三花成為一家真正的全球化企業(yè)。

　　三花的理念和踐行“文化落地的最好載體是制度及制度的執(zhí)行”及“與民分利”堪稱典范。不少企業(yè)以“文化建設(shè)”之名行“少付員工”之實(shí)，是耍流氓。除“管理、科技、人才”三維之花外，還有戰(zhàn)略方面的兩個(gè)三維之花令人印象深刻：一是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方面的三花——行業(yè)、產(chǎn)品、區(qū)域；二是是競(jìng)爭戰(zhàn)略方面的三花——技術(shù)保障的差異化、聚焦專注、成本領(lǐng)先。

　　他對(duì)更上一層提出了兩點(diǎn)思考建議：1、考慮TPM和“變化點(diǎn)管理及異常管理”的數(shù)字化；2、以三花的規(guī)模，建議重視數(shù)字化整合的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，以追求更好的規(guī)模效應(yīng)。

　　三花的“管理之花、科技之花、人才之花”文化是動(dòng)態(tài)變化的，以當(dāng)前時(shí)期主要矛盾來定優(yōu)先順序。如創(chuàng)業(yè)早期以管理為先，提高期強(qiáng)調(diào)從成本領(lǐng)先轉(zhuǎn)到科技領(lǐng)先，發(fā)展期更加注重人才戰(zhàn)略。他指出，新能源汽車熱管理業(yè)務(wù)是三花未來成長的重點(diǎn)，控股集團(tuán)正在制定新的五年計(jì)劃和十年規(guī)劃增長目標(biāo)，三花要保持不斷學(xué)習(xí)并擁抱變化，在危機(jī)中把握機(jī)遇，通過深化院校名企合作與浙大管院相互賦能，實(shí)現(xiàn)生態(tài)共贏。

　　規(guī)模不大的企業(yè)，如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性去執(zhí)行和落實(shí)企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略？三花在經(jīng)歷這個(gè)階段候有沒有借助外力或者有好的做法？三花如何保持大企業(yè)中高層的創(chuàng)新性和專業(yè)性的平衡？

　　調(diào)動(dòng)員工積極性，首先要讓更多員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性去開展工作，既要控制風(fēng)險(xiǎn)，又要讓員工最大程度地發(fā)揮。一年前，三花引入了一位高管，帶入豐田的生產(chǎn)管理模式，將理論的高度理解下沉到基層，這給三花的發(fā)展注入了新鮮活力。比如，剛剛在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)看到的看板，基層管理人員參與工作的改善，其背后不僅僅是工作的改善，更在于人才的培養(yǎng)，讓員工通過同一的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，形成工作的方法思路，從而得到成長。包括數(shù)字化之后，就能實(shí)現(xiàn)小組織即時(shí)結(jié)果的產(chǎn)生，可以讓員工可以看到自己的微改善，激勵(lì)他們自我提升。

　　泰普森同為制造業(yè)企業(yè)，我對(duì)三花文化的傳承、人才的培養(yǎng)、對(duì)產(chǎn)品專注的精神印象非常深刻。制造業(yè)從野蠻生長走到現(xiàn)在，產(chǎn)業(yè)工人大多是企業(yè)自己培養(yǎng)，要想將制造業(yè)做精細(xì)，要在人才、管理、產(chǎn)品上下苦功夫。請(qǐng)問，事業(yè)部和控股公司之間，如何實(shí)現(xiàn)更合理高效的對(duì)接與管理？

　　沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，應(yīng)該基于企業(yè)現(xiàn)狀的主要矛盾來做調(diào)整，解決問題。當(dāng)然也要評(píng)估調(diào)整解決后是否會(huì)有新矛盾產(chǎn)生，新矛盾是否比舊矛盾更大？這些問題需要根據(jù)企業(yè)自身情況提前做出預(yù)判和推演。控股和事業(yè)部之間的關(guān)系，三花強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管控，其他是充分授權(quán)給職業(yè)經(jīng)理人。其次，創(chuàng)始人張道才也定期來公司，定位為大家長，可以和我在人情和制度上進(jìn)行分工。最后，數(shù)字化建設(shè)的深入將會(huì)讓管理有更多數(shù)據(jù)可以依循，會(huì)更加有利于敏捷化管理。

　　尊德性 道問學(xué)浙大管院EMBA致力于培養(yǎng)具有“國際視野、創(chuàng)新能力、創(chuàng)業(yè)精神和社會(huì)責(zé)任”的卓越企業(yè)家、創(chuàng)新型創(chuàng)業(yè)者和高級(jí)管理人才，并構(gòu)筑以浙商為內(nèi)核、輻射全球的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。