“孩子大了還是要走出去，要獨立面對市場，這個我們來給他們做好支撐。無論是基于我們過去的積累，還是從市場客觀需要，都必須要走這一步。”今年3月，阿里巴巴董事局主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布內(nèi)部信，宣布啟動“1+6+N”組織變革，信中他如是說。

　　降本增效、脫虛向?qū)�，正在成為目前互�?lián)網(wǎng)企業(yè)面對不確定性和人口紅利消退的集體應(yīng)對之策。然而，這些“大船掉頭”式的策略是否奏效，仍有待檢驗。

　　作為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的代表企業(yè)之一，阿里巴巴（以下簡稱“阿里”）則采取了更加激進的方式來迎接當(dāng)下面臨的挑戰(zhàn)——“1+6+N”組織變革。

　　效果如何？根據(jù)阿里“1+6+N”組織變革后的第一個完整財季業(yè)績，截至6月的季營收2341.6億元，同比增長14%，凈利潤449.2億元，同比增長48%，而這也是過往6個季度中，阿里營收同比首次增速突破10%。雖然組織變革帶來的影響在短時間內(nèi)還無法完全體現(xiàn)，但是從財報向好的趨勢來看，似乎這次變革讓阿里又煥發(fā)了活力。

　　被視為成立24年來最重要的一次組織變革，年營收超8600億元、員工數(shù)超23萬人的阿里，正在選擇變“小”。這一選擇對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展有何新啟示？

　　“在阿里新財年開始后，不少合同都要重新簽，因為簽約的主體已經(jīng)變了。”作為阿里多年的合作伙伴，在“1+6+N”組織變革后，趙女士所經(jīng)營的差旅公司如今要分別和包括淘天集團、餓了么、盒馬等不同的企業(yè)主體重新簽訂合作合同。“以前和阿里的人談合作，遇到和其他業(yè)務(wù)相關(guān)的需求時，對接人會說‘我們內(nèi)部了解一下’，但是現(xiàn)在，對接人會回復(fù)‘不了解’，讓我們直接聯(lián)系其他業(yè)務(wù)公司的人�！痹诤桶⒗镉羞^多年合作的趙女士看來，這一次的組織架構(gòu)變革，帶來的改變是前所未有的。

　　1999年，由曾擔(dān)任英語教師的馬云與其他來自不同背景的伙伴共18人在杭州共同創(chuàng)立了阿里巴巴集團，20多年來，集團化的整體發(fā)展一直是阿里的企業(yè)標(biāo)志之一，特別是在收購?fù)獠繕I(yè)務(wù)上更加能夠凸顯這樣的企業(yè)文化：與騰訊通常采取持股20%的投資方式不同，阿里在收購高德地圖和餓了么等業(yè)務(wù)來補齊自身短板時，都是直接拿下100%股權(quán)，讓相關(guān)的企業(yè)和業(yè)務(wù)完整地加入到阿里這個大家庭當(dāng)中。

　　資料顯示，張勇在2015年上任以來，分別推行過三次較為重大的組織變革，分別是2015年的“大中臺”、2021年提出的“升級多元化治理體系”和今年提出的“1+6+N”組織變革。與前兩次主要針對阿里內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)發(fā)展作出的調(diào)整相比，今年的這次調(diào)整直接把阿里的定位改變了：從過去對旗下業(yè)務(wù)人、財、事全面管理的統(tǒng)管模式，全面轉(zhuǎn)向控股模式，以股東身份參與旗下各業(yè)務(wù)集團、業(yè)務(wù)公司董事會，行使股東權(quán)利、履行股東義務(wù)。

　　“今年注定是阿里巴巴發(fā)展過程中具有象征意義的一年。阿里巴巴將進行大規(guī)模的組織變革，引入‘1+6+N’的治理結(jié)構(gòu)，這是中國商業(yè)史上前所未有的探索�！苯衲�3月，張勇在內(nèi)部信中公布了改革的方案：本次調(diào)整計劃將阿里巴巴拆分為六個業(yè)務(wù)部門，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團和多家業(yè)務(wù)公司，涵蓋電子商務(wù)、媒體和云計算等領(lǐng)域。此外，業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司將分別成立董事會，實行各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，每一個部門都將在合適的時候探索融資或首次公開募股，阿里巴巴集團則將全面實行控股公司管理。

　　用通俗點的比喻，就是此前阿里巴巴集團這個“爸爸”所照顧著的包括眾多業(yè)務(wù)的“大家庭”中的每個業(yè)務(wù)都將“單飛”成為獨立的主體自謀發(fā)展，而“爸爸”不再負(fù)責(zé)各個“孩子”的具體事務(wù)，只是通過控股的方式來保持著“親屬”的關(guān)系，同時“爸爸”也鼓勵“孩子”們多交朋友和喜結(jié)良緣，成立自己的家庭做大自己的事業(yè)。

　　“這次改革是水到渠成的結(jié)果�！睆堄鲁姓J(rèn)，為了這次改革醞釀已久。追溯至2021年12月，張勇發(fā)布內(nèi)部信宣布“多元化治理升級”，任命戴珊和蔣凡分別負(fù)責(zé)新設(shè)立的“中國數(shù)字商業(yè)”和“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊，這也是阿里巴巴一次從大集團的管理模式，開始按業(yè)務(wù)分板塊交給具體的負(fù)責(zé)人進行管理的“放手給孩子自己成長”的探索。

　　阿里巴巴從集團式發(fā)展和管理一步步變“小”，最終進化為各個業(yè)務(wù)“單飛”的“1+6+N”，行業(yè)的變革無疑是最大的“推手”。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，如今的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)可以說正面臨深度調(diào)整，隨著人口紅利的消退，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的增量空間，已經(jīng)不再是用戶規(guī)模的擴張，而是在現(xiàn)有用戶規(guī)模的基礎(chǔ)上創(chuàng)造更多可能，而要實現(xiàn)這一新的目標(biāo)，唯有在不同的細(xì)分行業(yè)進一步深耕，提升創(chuàng)新能力和商業(yè)效率。

　　作為阿里巴巴誕生20多年以來具有舉足輕重的一個業(yè)務(wù)架構(gòu)，對于如今大多數(shù)阿里人來說，“大中臺”所起到的作用，同樣類似于“爸爸”般的存在：無論是在每年的天貓雙11還是每一次的內(nèi)部業(yè)務(wù)需求等等，中臺都曾經(jīng)發(fā)揮著重要的支撐作用，但隨著“1+6+N”組織變革的啟動，“大中臺”也終于完成其“歷史使命”。

　　曾任阿里巴巴中間件首席架構(gòu)師鐘華在其《企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道——阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》一書中，對阿里巴巴中臺的“起源”有過詳細(xì)的描述。

　　2015年，在軟銀孫正義的引薦之下，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云帶著阿里巴巴的一眾高管拜訪了一家移動游戲公司Supercell。這家中譯名為“超級細(xì)胞”的游戲公司在2012年推出了爆款游戲《部落沖突》，迅速風(fēng)靡全球。孫正義的軟銀和日本游戲發(fā)行商GungHo迅速向這家游戲公司注資51%，花費了15.1億美元。而在這出色的成績背后頗為令人意外的是，開發(fā)出熱門游戲的項目團隊被稱為“細(xì)胞（Cell）”，團隊成員不超過7人。

　　馬云等人在拜訪中發(fā)現(xiàn)，Supercell的前臺是各自獨立的游戲開發(fā)小組，成員數(shù)量不多但是可以自由選擇研發(fā)方向，后臺則是負(fù)責(zé)開發(fā)通用素材和算法的技術(shù)部門，其工作雖然具有重復(fù)性，但其為前臺業(yè)務(wù)提供的服務(wù)不僅方便快速試錯，同時也能夠快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求生產(chǎn)“爆品”。

　　這種能夠為不同業(yè)務(wù)發(fā)展提供統(tǒng)一支撐的“中臺”可謂正中阿里當(dāng)時發(fā)展上的痛點：早在從2009年開始建設(shè)的“共享事業(yè)部”已經(jīng)具備了類似“中臺”的功能，但是由于架構(gòu)上的原因，這個部門時時刻刻都深陷于各個業(yè)務(wù)部門各種需求的“拉扯”之中。

　　2015年12月，阿里宣布全面啟動“中臺戰(zhàn)略”，構(gòu)“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務(wù)機制：作為前臺的一線業(yè)務(wù)會更敏捷、更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場；中臺將集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務(wù)進行強力的支撐。

　　不得不說“中臺戰(zhàn)略”的推出，遇上了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展的一波高峰，移動互聯(lián)網(wǎng)興起后的快速發(fā)展時期，帶動了新一輪的應(yīng)用和消費的爆發(fā)，而在阿里巴巴集團發(fā)展最迅猛的幾年中，“中臺戰(zhàn)略”的作用可謂格外顯著。

　　“業(yè)務(wù)最鼎盛的時候，幾乎每個業(yè)務(wù)都排著隊來申請開發(fā)布會�！弊鳛橹信_的一部分，阿里的公關(guān)部門曾經(jīng)是受到互聯(lián)網(wǎng)同行們“膜拜”的部門�！耙驗楦鱾�業(yè)務(wù)都在快速發(fā)展，都希望對外宣傳把業(yè)務(wù)推廣出去，但是業(yè)務(wù)本身沒有對外的公關(guān)團隊，只能求助于集團公關(guān)部門，集團的公關(guān)部門也成為了中臺最繁忙的部門之一。”在阿里內(nèi)部人士看來，以集團公關(guān)部為例，在應(yīng)對業(yè)務(wù)的推廣需求時，中臺能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一的資源采購、管理、協(xié)同分發(fā)等作用，比起各個業(yè)務(wù)“單兵作戰(zhàn)”有更高的效率和更低的成本。在業(yè)內(nèi)人士看來，技術(shù)中臺和業(yè)務(wù)中臺等部門，在阿里巴巴高速發(fā)展的階段，的確起到了極大的推動作用，“猶如‘爸爸’的角色，滿足‘孩子’們成長中的不同需要�！�

　　孩子還小的時候，提出的需求對于爸爸來說可以輕松快速的滿足，但是隨著孩子的長大，提出的要求越來越“五花八門”，也越來越“高精尖”，這時候的爸爸可能就跟不上孩子的需求了。

　　“阿里巴巴各個業(yè)務(wù)線開發(fā)布會竟然也會有檔期沖突。”在阿里巴巴發(fā)展最迅猛的幾年中，不少媒體對阿里巴巴的業(yè)務(wù)傳播節(jié)奏頗有微詞。在不少業(yè)務(wù)部門看來，尋求集團公關(guān)部的支持雖然更有優(yōu)勢，但是內(nèi)部大量部門提交的傳播需求往往會導(dǎo)致排期過長，“業(yè)務(wù)自己組織傳播會更及時高效�！�

　　外部大量的需求無法得到及時滿足，而阿里內(nèi)部同樣出現(xiàn)了因為中臺的存在而使得效率變低的現(xiàn)象。據(jù)知情人士分析，類似盒馬鮮生等新零售業(yè)務(wù)，其打折方式、邏輯與傳統(tǒng)電商大相徑庭，如果套用為淘寶天貓開發(fā)的中臺能力，還需要額外做出適配，其效率過于低下。此外，阿里逐漸龐大的業(yè)務(wù)線，也為中臺的開發(fā)能力提出了更高的挑戰(zhàn)，邊緣業(yè)務(wù)向中臺提出的需求，可能要排隊等上數(shù)月才有回音，在不少業(yè)務(wù)的人看來，與其等待中臺反饋，不如自建技術(shù)團隊解決效率會更高。

　　值得留意的是，在公布2022財年的財報時，阿里云公布的營收數(shù)據(jù)顯示，2022財年總收入在抵銷跨分部交易前和抵銷后分別為1001.8億元和745.68億元。作為阿里巴巴“6”中最具想象力的業(yè)務(wù)，阿里云特別將“抵銷跨分部交易前和抵銷后”的成交額進行了羅列，而兩個數(shù)據(jù)對比的意義在于對外展示了阿里云依靠阿里巴巴生態(tài)以外的營收，已經(jīng)遠超內(nèi)部所帶來的營收，這也說明了部分業(yè)務(wù)的發(fā)展中，“中臺”已經(jīng)不是不可或缺的部分了。

　　“對很多已經(jīng)環(huán)路化的公司來講，已經(jīng)慢慢習(xí)慣了這種變化。因為他要自己承擔(dān)責(zé)任，自己做選擇，而不是說‘缺資源，問集團要’、‘缺這個東西，聽集團的’，‘等靠要’的思想會下降，主動性會上升�！睆堄轮赋觯�“1+6+N”組織變革后，“1”就是一個阿里巴巴的上市公司主體，這個不會改變。6個大的業(yè)務(wù)集團，從0.5層變成線層組織，為自己業(yè)務(wù)負(fù)全責(zé)。同時，實行每個業(yè)務(wù)集團、業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，核心班子必須更好思考怎么面對市場的問題。

　　在適應(yīng)市場變化和用戶需求的多樣化與提高各業(yè)務(wù)集團的自主性和靈活性的需求之下，“1+6+N”組織變革提出將阿里巴巴中臺分拆至各個業(yè)務(wù)當(dāng)中，“此次調(diào)整后，除滿足上市公司合規(guī)要求外，阿里的中后臺職能部門將全面做輕、做薄，集團將全面實行控股公司管理。而我們多年以來積累的中后臺能力，將有序進入到相關(guān)業(yè)務(wù)集團和公司，為前臺業(yè)務(wù)發(fā)展繼續(xù)發(fā)揮重要價值。多個業(yè)務(wù)集團和公司所必需的共享中后臺服務(wù)，將通過專業(yè)服務(wù)公司的模式提供�！睆堄略诠�開信中特別對中臺的貢獻給予了致謝：“在此也特別感謝集團中后臺團隊八年來的艱苦努力，正因為有了你們的寶貴沉淀，才有實施這次變革的堅實基礎(chǔ)�！�

　　在不少阿里巴巴內(nèi)部人看來，張勇的溢美之詞，頗有對“大中臺戰(zhàn)略”總結(jié)和告別之意。雖然阿里巴巴的“大中臺”已經(jīng)不復(fù)存在，但是多年“大中臺戰(zhàn)略”對于阿里巴巴留下最寶貴的財富無疑就是這支能夠?qū)�接�?nèi)外需求的高效團隊，而如今分拆至各個業(yè)務(wù)線的中臺人才，仍將被視為支撐“1+6+N”發(fā)展的中流砥柱。

　　“像今年淘寶已經(jīng)20年，而新的業(yè)務(wù)像夸克、瓴羊、釘釘?shù)龋�分別在不同的周期里面。他們都很容易在市場上找到對標(biāo)對象，他就應(yīng)該按照這樣的思維邏輯來思考他的業(yè)務(wù)規(guī)劃，而不是說所有問題都圍繞著他是阿里巴巴集團大家庭當(dāng)中的一員展開。”張勇坦言，隨著阿里業(yè)務(wù)涉及面從電商、零售、物流、文娛再到TO B端的多個業(yè)務(wù)，已經(jīng)覆蓋了眾多不同的領(lǐng)域，但是不同業(yè)務(wù)面臨的發(fā)展階段和競爭環(huán)境卻各不相同：盒馬作為新零售的標(biāo)桿，如今正需要快速擴張盡快擴大版圖；菜鳥網(wǎng)絡(luò)如今已經(jīng)成為了國內(nèi)快遞行業(yè)最大的平臺之一；而在淘天集團，淘寶天貓本身巨大的體量使其更注重平穩(wěn)的發(fā)展，守住地盤以防像拼多多這樣的電商新勢力“蠶食”；至于阿里云，雖然發(fā)展前景一片光明，但是TO B的道路注定曲折又漫長……

　　面對如此復(fù)雜的業(yè)務(wù)、市場環(huán)境和行業(yè)發(fā)展，阿里“從大變小”，讓各個業(yè)務(wù)不再依托“爸爸”直面市場，會是當(dāng)下阿里巴巴在發(fā)展道路上的最優(yōu)解嗎？而這樣的“答案”對于其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，又帶來什么樣的啟示？

　　“現(xiàn)在離業(yè)務(wù)更近了，工作的主要目標(biāo)也發(fā)生了變化，以前公關(guān)工作主要就是關(guān)系維護，現(xiàn)在主要是為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展�！弊鳛橐幻麖募瘓F中臺公關(guān)部門經(jīng)過組織改革后來到業(yè)務(wù)部門擔(dān)任公關(guān)的阿里老員工，小紅（化名）切身體會到了組織變革下，變“小”了的阿里對于每一個崗位的改變。“工作架構(gòu)會更垂直化，工作目標(biāo)也更直接和業(yè)務(wù)掛鉤。大家都在沖業(yè)績，眼里都是競爭對手�！痹谛〖t看來，在業(yè)務(wù)部門的短短幾個月，讓她又有剛來阿里時的感覺。

　　南方日報記者留意到，在最新一季度的財報發(fā)布后，除了阿里巴巴控股集團發(fā)布的整體財報概述外，來自阿里“6+N”的不同業(yè)務(wù)也都紛紛對外發(fā)布了針對自身業(yè)務(wù)線的財報解讀：既有阿里云指出AI熱潮帶來的算力和模型服務(wù)需求正在推動阿里云重回增長；又有淘寶指出在用戶群體、商家群體和交易模式的多樣性、豐富性、持續(xù)性方面持續(xù)擴大了領(lǐng)先優(yōu)勢；還有菜鳥將收入同比大增34%歸功于國際物流履約解決方案服務(wù)和國內(nèi)消費者物流服務(wù)的收入增長所貢獻……

　　不難看出，雖然從業(yè)績層面或許還沒有體現(xiàn)出變“小”帶來的改變，但是變“小”的阿里的確變得更有活力和動力，而這也正是面對如今不確定性的市場下，其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所渴望的。

　　“大公司往往組織龐大但決策很慢，動作遲鈍，阿里這次改革就是對準(zhǔn)了這些問題而去�！敝袊�人民大學(xué)財政金融學(xué)院教授鄭志剛就認(rèn)為，新成立的業(yè)務(wù)集團可以根據(jù)市場的瞬息變化，自己靈活作出決策，不需要阿里總部批準(zhǔn)。另一方面，通過引入資本、獨立上市，可以步入新一輪發(fā)展的快車道。中國數(shù)實融合50人論壇智庫專家、國研新經(jīng)濟研究院創(chuàng)始院長朱克力也認(rèn)為，阿里的組織變革旨在通過改革激活公司肌體，使其更加靈活和高效，并為未來發(fā)展創(chuàng)造更多機會�！伴L遠觀之，改革有望進一步提升阿里巴巴核心競爭力和市場價值”。而對于阿里的探索，鄭志剛則認(rèn)為或許會對中國的企業(yè)發(fā)展有著更深遠的影響：“期待阿里這次改革改出希望，也為更多大公司治理探索出一條路徑�！�

　　當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)還在傳統(tǒng)PC時代，一根網(wǎng)線，一臺電腦，網(wǎng)民習(xí)慣聚集于門戶網(wǎng)站和論壇等“廣場”形態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品里，無論是上網(wǎng)的物理設(shè)定還是流量導(dǎo)向，都緊緊圍繞著“中心化”。

　　直到2012年，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶首次超過PC用戶，一臺手機即可隨時隨地連接網(wǎng)絡(luò)，讓網(wǎng)民脫離了電腦和網(wǎng)線的束縛，而這種來自物理底層形態(tài)的改變，也開始對互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來深遠的影響。

　　從門戶網(wǎng)站這種中心化的模式逐漸退出歷史舞臺，到如今以拼多多為代表的去中心化模式的誕生，其最大的改變就是用戶可能未必訪問過拼多多的首頁，但卻已經(jīng)是拼多多的老顧客了：去中心化的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品已經(jīng)被用戶接受和認(rèn)可，而去中心化已經(jīng)成為移動互聯(lián)網(wǎng)時代的大勢所趨。

　　騰訊CEO馬化騰和《連線》作者凱文·凱利討論互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展中的“失控和控制”的問題時，就已經(jīng)感受到了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理需要適當(dāng)?shù)摹笆Э亍�，讓企業(yè)內(nèi)部的組織脫離中心的管理，才能夠煥發(fā)出足夠的活力。在這個思路指引下，在遠離騰訊總部的廣州研發(fā)團隊，誕生了對騰訊發(fā)展歷史上起到舉足輕重地位的微信，而騰訊另一個王牌產(chǎn)品《王者榮耀》游戲，同樣是來自于相對獨立的騰訊旗下的游戲工作室。

　　作為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的代表之一，阿里同樣意識到了企業(yè)架構(gòu)組織去中心化的重要性，在經(jīng)歷了“中臺戰(zhàn)略”的快速發(fā)展后，當(dāng)整體外部環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展進入新的階段，阿里巴巴通過此前的“多元化治理”再到如今的“1+6+N”組織變革，一步步真正走向了企業(yè)架構(gòu)的去中心化。

　　員工數(shù)超23萬，市值超萬億的阿里走出這一步，需要的不僅僅是勇氣，更是應(yīng)對大環(huán)境變化的一種態(tài)度。

　　阿里首任COO關(guān)明生在其《關(guān)乎天下》一書中就說到，企業(yè)中有一種是基業(yè)長青的，另一種是輝煌過后很快就銷聲匿跡的，而能否“擁抱變化”是兩者區(qū)別的關(guān)鍵�！皟H僅接受變化是不夠的，你要擁抱變化，你要是變化的來源，是變化的推動者。越能適時而變，就會越有機會活得更長，活得更好。”