M不像是經(jīng)紀(jì)人或是店長，角色職責(zé)定位清晰，一說大家都懂，M身上兼顧了管理者對其高效作業(yè)、帶教新人，以及部分管理職責(zé)兼得的諸多期待，但如何對不同職責(zé)進(jìn)行定位？乃至如何分配相應(yīng)的職責(zé)比例，不同的店東會有不同的理解，也會產(chǎn)生不同的效果。

　　在M的重要性上，大家的分歧會小很多。M上接店東、店長，下接經(jīng)紀(jì)人，理應(yīng)成為門店運(yùn)轉(zhuǎn)的軸承，但如何發(fā)揮其主觀能動性，這涉及到店東的管理水平，也成為困擾很多店東的難題。

　　花橋?qū)W堂以 花橋校友會 的名義，邀請標(biāo)桿店東校友、花橋講師對這一話題進(jìn)行深入研討，分別從平臺管理者、貝聯(lián)加盟店東、KA品牌主等不同視角，展現(xiàn)關(guān)于M定位、M激勵、M管理的思考和實(shí)踐。

　　本期「花橋校友會Online」邀請了曹海潮、李帥、何建鋒分別就「M的激勵與績效設(shè)計(jì)」這一主題進(jìn)行分享。

　　海潮老師作為2015年鏈家績效變革的主導(dǎo)者，從鏈家當(dāng)初設(shè)計(jì)M這一層級的背景出發(fā)，回答了M解決什么問題，以及從鏈家的視角來看，M應(yīng)該如何定位；

　　李帥老師作為一名非常優(yōu)秀的加盟店東，其在加入貝殼前和貝殼后，在對M角色定位及如何激勵上，做了非常多的嘗試，他踩過的坑，真實(shí)且有價(jià)值，如何借鑒和避免重蹈覆轍，是他和所有店東都應(yīng)思考的問題；

　　建鋒老師作為KA品牌西安百年行的運(yùn)營副總，他面臨的是如何在當(dāng)今高度競爭的行業(yè)環(huán)境下，為自身品牌尋找一個(gè)適合自己、且可持續(xù)的績效體系。

　　三位分享者的分享內(nèi)容各有側(cè)重，并且由于其本身經(jīng)歷不同，也演繹出獨(dú)特的價(jià)值提煉。而我們將三位分享者的內(nèi)容拼在一起，會發(fā)現(xiàn)當(dāng)初M崗位畫像模糊、不知道如何管理、如何激勵的難題，也會逐步清晰。

　　海潮老師的主題分享，主要回答當(dāng)初鏈家設(shè)計(jì)M崗位的背景、對M的定位及兩種不同角色的區(qū)分、如何管理M，最終他將用一個(gè)“楊三角模型”來總結(jié)和概括。

　　當(dāng)時(shí)的背景是2015年起，互聯(lián)網(wǎng)深度介入到房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行業(yè)中，個(gè)別公司給予經(jīng)紀(jì)人較高的薪資待遇，這也倒逼當(dāng)時(shí)的鏈家開始做績效改革，目的之一在于增加經(jīng)紀(jì)人的收入。

　　當(dāng)時(shí)的鏈家從城市總經(jīng)理到經(jīng)紀(jì)人，中間有3個(gè)管理層級（分別是大區(qū)總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理和店長），如果想要增加經(jīng)紀(jì)人收入，就必須減少中間管理層級，讓更多不太適合做管理崗的人，重新回到業(yè)務(wù)角色中，發(fā)揮更大的價(jià)值——M就此產(chǎn)生。當(dāng)時(shí)鏈家的考慮是：

　　服務(wù)客戶做的好的就繼續(xù)服務(wù)客戶，“不要放在不適合的管理崗上”，這也使得當(dāng)時(shí)鏈家的中間管理者數(shù)量降低很多，很多管理者下沉到“服務(wù)客戶”的序列，成為M；

　　當(dāng)時(shí)鏈家的基地培訓(xùn)非常系統(tǒng)，但回到實(shí)戰(zhàn)層面，欠缺指導(dǎo)，M融入到經(jīng)紀(jì)人中間，對于貼身帶新人解決業(yè)務(wù)末端問題，有很強(qiáng)的幫助；

　　經(jīng)紀(jì)人有了上升的動力，在專業(yè)賽道上可以足夠長，打破收入高必須做管理的固有印象，“要讓優(yōu)秀經(jīng)紀(jì)人收入超過總監(jiān)”；

　　M產(chǎn)生的背后原因，在于鏈家對重構(gòu)新經(jīng)紀(jì)時(shí)代服務(wù)鏈的思考：新經(jīng)紀(jì)時(shí)代，你的競爭力核心在于你是否能夠滿足消費(fèi)者需求，是否滿足未來職業(yè)經(jīng)紀(jì)人的需求。由此產(chǎn)生了所謂“職業(yè)化經(jīng)紀(jì)人”的新理念——新技能、新知識、有職業(yè)操守，他們將取代“傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)人”，而他們的特點(diǎn)是單打獨(dú)斗，不強(qiáng)調(diào)自身操守，不注重長期自我升值。

　　其實(shí)后來有了貝殼及加盟店東的存在，M的定位在鏈家體系和貝聯(lián)體系，也會有一些定位上的差別，這也衍生出了兩種不同的M類型：

　　第一種是業(yè)務(wù)型專家：有很強(qiáng)的專業(yè)知識和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，是團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵角色，更應(yīng)聚焦在“資源”的利用效率上，在管理端參與較少。

　　第二種是儲備管理者：有較好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)力突出，除業(yè)務(wù)發(fā)展外還應(yīng)同時(shí)具備培養(yǎng)新人的職責(zé)，是團(tuán)隊(duì)裂變的儲備管理人才（S）。

　　很多人認(rèn)為只有高職級的M才能做管理，但我個(gè)人覺得是不太對的。一個(gè)M如果能做到例如M9、M10的職級，其實(shí)他可能更適合做第一種業(yè)務(wù)型專家的M；另外一種M，如果他作業(yè)能力足夠，職級在M4及以上，如果他具備領(lǐng)導(dǎo)力的基本素質(zhì)，是可以往管理者方向發(fā)展的。

　　培養(yǎng)好M，是公司的職責(zé)，同樣也是店東的職責(zé)。從當(dāng)前出發(fā)，M是你店面做大的基礎(chǔ)；而轉(zhuǎn)變未來視角，M是你擴(kuò)張的基礎(chǔ)。對于M的培養(yǎng)，核心是要從“你讓他做”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤八�要做”。具體來說，M的管理有三個(gè)要點(diǎn)：成長規(guī)劃、虛事實(shí)做、數(shù)據(jù)驅(qū)動。

　　當(dāng)時(shí)我在南京鏈家的時(shí)候，很多經(jīng)紀(jì)人是不想去競選M的，因?yàn)楸澈鬀]有支持：人的支持、培訓(xùn)的支持、費(fèi)用的支持。后來我就做了一個(gè)M成長計(jì)劃，給予了“七大安心承諾”——只要你按照我規(guī)定的路徑走，我就支持你。后來競選人就非常多，因?yàn)樗�看到你給的支持。“扶上馬，送一程”，這個(gè)背后的思考在于，“扶持M成功的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于M陣亡的損失”。

　　很多店東表達(dá)對M的期待，例如“帶教新人”，但是如果你對他沒有非常具體的職責(zé)和落地要求，他就沒辦法去按照你的期待去做執(zhí)行，你也就沒辦法去考核他。

　　“帶教新人”這一句話，店東是可以把它拆成具體可執(zhí)行的項(xiàng)目，如何抽查、如何檢驗(yàn)、如何反饋，這個(gè)才叫M的管理。

　　你要M做好培訓(xùn)，這是一個(gè)業(yè)務(wù)動作，比如說我們?nèi)タ磁嘤?xùn)的結(jié)果，如果帶看成交比提升了，那就是一個(gè)正向的結(jié)果，如果沒有的話，要回到過程中去，看是存在怎樣的問題。

　　我們的店東，要幫助M一起來看過程性指標(biāo)，找到問題所在，一起幫助提出改善方法。這也就是我常說的：“結(jié)果是昨天的，管理是明天的，人才是未來的”。

　　1、關(guān)于M的職責(zé)：從北京鏈家設(shè)置M的背景出發(fā)，M有業(yè)務(wù)專家型和儲備管理型兩種定位，店東根據(jù)門店情況進(jìn)行選擇；

　　對于李帥老師來說，他這些年在M的績效設(shè)計(jì)上“非常折騰”。“折騰”的背后，是他公司走過的不同發(fā)展階段：從拓展規(guī)模到戰(zhàn)略收縮，再到科學(xué)化、精細(xì)化經(jīng)營，李帥老師分享了他的公司這些年踩過的坑及背后的反思。

　　從時(shí)間維度來看，我從2016年到今年，關(guān)于M的績效設(shè)計(jì)方案一共經(jīng)歷了五個(gè)發(fā)展階段，每個(gè)階段面臨的挑戰(zhàn)和公司發(fā)展目標(biāo)會有不同，與之對應(yīng)的業(yè)績也會有起伏。

　　這一時(shí)期我們公司對于發(fā)展目標(biāo)和方向，非常明確：要成為中原地區(qū)門店規(guī)模最大的直營店。簡單來說就是以規(guī)模取勝，以門店數(shù)量帶來資源數(shù)量，從而帶來業(yè)績增長。

　　我們這一時(shí)期的管理層級，有點(diǎn)類似于2015年前的鏈家——區(qū)域經(jīng)理、S、主管（M）、師傅、A（經(jīng)紀(jì)人）五個(gè)，主管（M）是公司承上啟下的一個(gè)重要崗位，所以在這一時(shí)期，我們給予M很大的物質(zhì)激勵，鼓勵他們自己招人、晉升為S，出去開店。激勵上，這一階段招人還有另外的介紹費(fèi)。

　　這些措施很快就達(dá)成了我們預(yù)設(shè)的發(fā)展目標(biāo)：短短8個(gè)月時(shí)間，門店規(guī)模就從12家裂變?yōu)?3家，人員規(guī)模也翻了一倍到400人，團(tuán)隊(duì)發(fā)展動力十足，所有人都拼命招人。

　　第二，門店規(guī)模的擴(kuò)張，并沒有帶來M、S管理能力的相應(yīng)提升，反而造成門店經(jīng)營效率低下，人員流失嚴(yán)重，公司經(jīng)營陷入負(fù)循環(huán)。

　　2017年我們開始進(jìn)行戰(zhàn)略縮減，門店數(shù)由23家縮減到11家，并且公司于當(dāng)年11月加盟了鄭州鏈家。這一時(shí)期我們也學(xué)習(xí)了鏈家調(diào)整過的人員架構(gòu)，精簡管理層級，取消區(qū)經(jīng)和師傅，變成總監(jiān)——店長（S）——主管（M）——經(jīng)紀(jì)人的層級。相應(yīng)的BP崗也由23人精簡為4人，中后臺人員由之前30人精簡為4人。

　　我們對M的績效也重新進(jìn)行了梳理，取消之前的底薪和管理激勵費(fèi)，但保留了3個(gè)月的過渡期；同時(shí)，我們也學(xué)習(xí)鏈家開啟組內(nèi)成員分邊，分給M的比例為10%，M分出去的比例為5%。

　　經(jīng)過這次績效改革，降本的直接目的達(dá)成，公司經(jīng)營利潤提升，但帶來的問題也是顯著的：M收入受影響很大，流失不少，并且由于取消了管理績效，M帶教的積極性也被打擊了。

　　第一，在缺乏合作文化、缺乏類似鏈家這樣大公司晉升空間的基礎(chǔ)上，貿(mào)然套用鏈家績效模式，具有很大的風(fēng)險(xiǎn)，尤其在對經(jīng)紀(jì)人的成長牽引上效果較差；

　　第二，我們對M的定位基本上聚焦到做業(yè)務(wù)上，缺乏相應(yīng)的激勵和牽引，這也使得經(jīng)紀(jì)人欠缺晉升M的動力，使得公司管理人才儲備不足，后續(xù)發(fā)展乏力。

　　2018年5月，我們啟動S合伙人分潤制度，把個(gè)人發(fā)展與公司發(fā)展強(qiáng)綁定，給予優(yōu)秀人才更多激勵牽引。但由于S數(shù)量不多，且能力參差不齊，所以在推行合伙人制度的過程中，目標(biāo)對象開始放寬至M層級。

　　這一時(shí)期的M分潤規(guī)則為：1個(gè)M在繳納5000元保證金、帶3個(gè)A組成團(tuán)隊(duì)的前提下，團(tuán)隊(duì)所有業(yè)績（除M）在扣除提成和成本后，享受分配利潤的20%，但如若虧損，也要承擔(dān)虧損比例的20%；如遇到人員的晉升，M分享剩余利潤的10%。

　　這一績效方案推行后，整體上對于激發(fā)M能動性上效果明顯，但出現(xiàn)的問題也比較突出：部分M收入提升，部分M收入甚至下降，團(tuán)隊(duì)方差增大，這也使得團(tuán)隊(duì)整體業(yè)績提升不明顯；另外，分潤制度的設(shè)計(jì)使得對M的激勵周期變長，降低了對M的牽引力度。

　　這一時(shí)期我的反思在于：第一，在缺乏對M明確責(zé)任、權(quán)力、利益界定的基礎(chǔ)上，僅僅是為了分潤而分潤，是無法支撐M管理能力提升的，沒有能力提升，很難帶來業(yè)務(wù)增量；

　　2020年4月我正好借助鄭州店東委員會的一次交流機(jī)會，公司管理層集體到上海鏈家學(xué)習(xí)績效設(shè)計(jì)，這個(gè)時(shí)期我們開始推行所謂的「績效牽引」，不再是看短期的收入，而是以未來的收入增長預(yù)期來做牽引，這也使得我們在對M的定位上逐步清晰——既關(guān)注個(gè)人業(yè)績，也關(guān)注小組業(yè)績。

　　這一時(shí)期的M績效方案主要是按團(tuán)隊(duì)人均業(yè)績來進(jìn)行激勵，即M個(gè)人的業(yè)績提點(diǎn)的提升，在于其團(tuán)隊(duì)人均業(yè)績的提升。

　　這一方案在推行一段時(shí)間之后，我們發(fā)現(xiàn)雖然對M有牽引力，并且解決了上一階段反饋慢的問題，但從結(jié)果來看對業(yè)績提升幫助不大，想要達(dá)成的對M持續(xù)激勵的效果也并未顯現(xiàn)。

　　這一時(shí)期我的反思在于：第一，如果只考慮收入激勵，并未涉及到關(guān)于職業(yè)晉升的規(guī)劃，M的驅(qū)動力就會不足；

　　第二，通過考核團(tuán)隊(duì)人均業(yè)績來激勵M的方法，效果不太好，M收入提升不明顯，同時(shí)對新人帶教的幫助也不大。

　　2021年由于鄭州貝殼推動的M績效線上化項(xiàng)目，我們開始借助平臺資源，將M績效方案開始在門店落地。

　　這個(gè)方案以M任務(wù)分為抓手，實(shí)現(xiàn)了對M帶教新人的過程管理。M任務(wù)分由人員新增、新人帶教、組內(nèi)破蛋、講房/盤訓(xùn)練場通關(guān)、M組內(nèi)陪看、M組內(nèi)陪訪等六個(gè)子任務(wù)組成，每項(xiàng)分別計(jì)分，合計(jì)起來成為當(dāng)月的M任務(wù)分。任務(wù)分高，M對應(yīng)的提點(diǎn)就高，這也實(shí)現(xiàn)了過程動作與結(jié)果的直接掛鉤與激勵，帶來的結(jié)果也是非常明顯的。

　　這一績效方案的推出，一方面使得M在帶教新人上有了更多動力，“雷鋒得到了激勵”，另一方面，新人流失率也開始降低，轉(zhuǎn)正率提升。

　　這一時(shí)期我的反思在于：第一，業(yè)績分配比例沒有激勵性，即客源分3邊，主成交占比高，其他兩邊不低于5%或10%，鄭州標(biāo)的小，業(yè)績不多，牽引力度也較小。

　　我們的經(jīng)驗(yàn)就是貝聯(lián)的M、單店的M，其實(shí)更應(yīng)該偏重于業(yè)務(wù)端，有點(diǎn)類似于海潮老師講的業(yè)務(wù)專家，而鏈家直營的M和多店的M，管理的屬性會多一些，這一點(diǎn)店東一定要明確。

　　M是成長為S的必經(jīng)之路，但M不同于S，工作的重心也不同。M的職責(zé)要清晰，前提是S自己要?dú)w位，如果S離單子太近，干了M的活，M就只能干A的活，A就沒活干。

　　S應(yīng)該重視產(chǎn)能，M重視產(chǎn)出；S側(cè)重于人員管理，M側(cè)重于資源管理；S重點(diǎn)在于知識、培訓(xùn)和文化氛圍的打造，而M重點(diǎn)在于核心業(yè)務(wù)技能的帶教、業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。

　　正如海潮老師所講，M管理要實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，即M有意愿帶教、店東對其有相應(yīng)的帶教賦能、并且要有明確的績效機(jī)制考核。

　　在對經(jīng)紀(jì)人的培養(yǎng)上：M/S的賦能占比最多只有10%，M的帶教占比20%，經(jīng)紀(jì)人的實(shí)踐占比70%。

　　西安百年行是一家擁有超過300家門店的KA品牌，既有直營門店，也有加盟門店，他們在與貝殼合作前后，在績效方案的上，面臨選擇。百年行選擇采用貝殼通用績效方案的背后，有著怎樣的考慮？

　　入貝前，我們有2種提傭方式：一種是無底薪+通提50%，另一種是有底薪（2,000）+階段性提成，即按照業(yè)績分別有15%-50%的提點(diǎn)。

　　入貝后，我們開始全面采用西安貝殼推行的標(biāo)準(zhǔn)績效方案：所有直營門店沿用統(tǒng)一績效方案，加盟門店可做靈活調(diào)整；同時(shí)在全面轉(zhuǎn)向新的績效方案過程中，給予了3個(gè)月的過渡期，新舊方案并行，哪個(gè)方案收入高采用哪個(gè)；先給經(jīng)紀(jì)人定級，收入和級別掛鉤。

　　被動的原因在于西安不同門店之間績效的差異太大，百年行作為既有直營，也有加盟的復(fù)合式發(fā)展的KA品牌，需要對招人入口的薪資做統(tǒng)一規(guī)范。

　　第一，方案創(chuàng)造了一個(gè)公平的作業(yè)環(huán)境：在品牌內(nèi)部制定統(tǒng)一的薪資與提點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，可以確保經(jīng)紀(jì)人能力與提點(diǎn)相匹配，保證公平性。

　　第二，方案指明了一個(gè)系統(tǒng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，制定統(tǒng)一的職級積分方案后，經(jīng)紀(jì)人通過業(yè)績獲取積分，進(jìn)而提升自身職級，讓成長與發(fā)展可視化。

　　第三，方案背后是一個(gè)健全的培養(yǎng)體系。根據(jù)經(jīng)紀(jì)人成長周期，設(shè)置相應(yīng)的績效激勵，可以引導(dǎo)經(jīng)紀(jì)人提升作業(yè)能力，積累經(jīng)驗(yàn)和資源。

　　第四，方案也提供了完善的福利保障。給經(jīng)紀(jì)人設(shè)置保障性薪資，保障經(jīng)紀(jì)人月收入，為其繳納社保，也可以解決經(jīng)紀(jì)人的后顧之憂。

　　另外，我們采用這套方案的背后，在于其本身數(shù)據(jù)的沉淀與留痕，過往的業(yè)績數(shù)據(jù)和積分情況，都是可以被查看的，這些可以直觀呈現(xiàn)出經(jīng)紀(jì)人的經(jīng)驗(yàn)值和成長過程，就像游戲通關(guān)一樣。

　　第一，對于A0/A1的新人，給予底薪+績效的結(jié)構(gòu)，A0及A0/1轉(zhuǎn)正做特殊設(shè)置，累計(jì)業(yè)績積分超出轉(zhuǎn)正標(biāo)準(zhǔn)的部分，按照A1職級對應(yīng)的提點(diǎn)提成；

　　第二，A1-A2薪資結(jié)構(gòu)由底薪+保障薪+提傭方式；A3（含）及以上薪資結(jié)構(gòu)按照保障薪+提傭；

　　當(dāng)員工當(dāng)月的應(yīng)發(fā)工資小于保障薪月標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，公司會給員工預(yù)發(fā)保障薪，以保證員工當(dāng)月應(yīng)發(fā)工資達(dá)到級別保障薪月標(biāo)準(zhǔn)；累計(jì)保障薪在后續(xù)月份的應(yīng)發(fā)工資（不含底薪）扣回；

　　離職當(dāng)月不發(fā)放保障薪，且需于補(bǔ)貼、提傭等收入中扣除累計(jì)已發(fā)保障薪；員工如果離職，未結(jié)清款項(xiàng)將持續(xù)保留，待其重新復(fù)職時(shí)，需一次性結(jié)清。

　　第二個(gè)挑戰(zhàn)在于如何應(yīng)對其他品牌、門店高提傭的競爭？以及如何通過績效把好入口關(guān)，把品牌優(yōu)勢體現(xiàn)出來。

　　第一設(shè)置了3個(gè)月的過渡期，哪個(gè)方式傭金高就取哪個(gè)，公司在賬面上吃點(diǎn)虧，同時(shí)財(cái)務(wù)要算兩遍，以便為經(jīng)紀(jì)人爭取最大利益；

　　第二是在過渡期之間，以經(jīng)紀(jì)人的業(yè)務(wù)動作/業(yè)績結(jié)果來測算積分，依照積分來定級。堅(jiān)持“組織長期發(fā)展”的原則，公司選擇了承擔(dān)可控范圍內(nèi)的人員流失。

　　市場上肯定有品牌、門店，以高于我們提傭的比例來招經(jīng)紀(jì)人，甚至有些高達(dá)70%、80%，但這種招人的方式肯定是錯(cuò)誤的，我們是這么看待“高提傭招人”這件事：

　　第四，我們其實(shí)認(rèn)真計(jì)算過關(guān)于經(jīng)紀(jì)人提傭的上限，因?yàn)槟阋�考慮到門店房租、運(yùn)營成本等等，在西安市場，如果這個(gè)比例超過65%，公司很難存活。

　　最后有一個(gè)非常根本的原因就在于，我們認(rèn)為這個(gè)行業(yè)本身是一個(gè)看長的行業(yè)，不是賺快錢的行業(yè)，高提傭顯然是短視行為，不可持續(xù)。

　　百年行拒絕了高提傭，那如何招到我們想要的人？我們的答案是堅(jiān)持長期主義，用績效選擇和文化激勵同路人。

　　第一是我們要提升自己培養(yǎng)人員的能力，第二是聚焦自我門店經(jīng)營管理，第三是不評價(jià)他人，只做好自己。

　　3.人的品質(zhì)決定了組織的品質(zhì)，組織的品質(zhì)決定品牌的品質(zhì)，品牌的品質(zhì)決定了你在行業(yè)中的生命線。

　　分等級本身就是一種績效激勵方式：包括獎金激勵、職級晉升；而績效不是唯一手段，更依靠對他們自身的職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展；在文化牽引上，我們力圖打造“向上向善、成就他人、付出就有收獲”的團(tuán)隊(duì)文化，這對于M來說也是一種助推力。

　　如果說海潮老師講清楚了關(guān)于M的“前世”，即鏈家是如何設(shè)計(jì)M這一層級、如何定位M角色，那么李帥老師的分享則代表了M的“今生”情境，即今天大多數(shù)普通店東都會面臨著如何根據(jù)自己門店的實(shí)際情況，來定位M角色。而關(guān)于M定位的“未來”，建鋒老師分享的百年行的做法，則代表了一條路徑，即不僅僅以物質(zhì)為激勵，同時(shí)以職業(yè)發(fā)展+文化為牽引，讓M和門店一起走上經(jīng)營正循環(huán)。

　　在行業(yè)受多重因素影響的當(dāng)下，店東的經(jīng)營也面臨很大的壓力。如何應(yīng)對這種壓力和挑戰(zhàn)，更多的花橋?qū)W員、BROKER，選擇直面挑戰(zhàn)�！按嗳跽咭苍S安全，但堅(jiān)韌者會成長！悲觀者也許沒錯(cuò)，但樂觀者會贏！”