所有的企業(yè)所有者和管理者，既不要高估了自己的決心，也不要躺平不作為，也不要以陰謀和制衡取代了公司治理。

　　我感覺(jué)已經(jīng)很難用財(cái)務(wù)語(yǔ)言解釋一個(gè)財(cái)務(wù)名詞，或者某些財(cái)務(wù)問(wèn)題本來(lái)就是財(cái)務(wù)外衣下的管理問(wèn)題。業(yè)財(cái)融合成為了一個(gè)話(huà)題，證明中國(guó)的本土企業(yè)已經(jīng)成長(zhǎng)發(fā)展到了一定階段。

　　業(yè)財(cái)融合是指企業(yè)管理水平的一種狀態(tài)，是指財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和思路來(lái)制定、監(jiān)督和評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)全過(guò)程的狀態(tài)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃，年度預(yù)算，定期預(yù)測(cè)，報(bào)價(jià)，投融資等。

　　1、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員互為認(rèn)同和理解，能力上互�。ū热缲�(cái)務(wù)總監(jiān)有業(yè)務(wù)工作背景，業(yè)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)水平超過(guò)基層財(cái)務(wù)人員）；

　　2、公司業(yè)務(wù)全流程信息系統(tǒng)貫通，公司全年的管理會(huì)議的設(shè)置和會(huì)議內(nèi)容，圍繞關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行，業(yè)務(wù)內(nèi)容作為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)指標(biāo)的手段；

　　成熟偉大的企業(yè)，沒(méi)人會(huì)說(shuō)業(yè)財(cái)融合，或者沒(méi)人認(rèn)為這是一個(gè)需要關(guān)注的問(wèn)題。因?yàn)樵谒麄兂蔀槌墒靷ゴ笃髽I(yè)之前，他們已經(jīng)經(jīng)歷且完成了業(yè)財(cái)融合的過(guò)程。

　　14年前，我曾經(jīng)供職的一個(gè)500強(qiáng)公司，業(yè)務(wù)總裁要是不能把財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說(shuō)得清清楚楚，都不好意思出來(lái)開(kāi)會(huì)；人人都是財(cái)總，任何提議和計(jì)劃全部數(shù)字說(shuō)話(huà)。

　　還是借用劉潤(rùn)《底層邏輯》里的思路：時(shí)代，戰(zhàn)略，治理和管理。其中管理只是在個(gè)位上發(fā)揮作用，管理好但是戰(zhàn)略差的企業(yè)，最后灰飛煙滅的太多了。

　　Start-up 公司，也沒(méi)人會(huì)說(shuō)業(yè)財(cái)融合，因?yàn)檫�沒(méi)到那個(gè)階段，生存問(wèn)題尚未解決，誰(shuí)有心情說(shuō)管理提升？

　　我的一個(gè)同學(xué)要我推薦財(cái)務(wù)主管，他的企業(yè)剛?cè)谫Y完畢，對(duì)財(cái)務(wù)的要求是靠得住，信得過(guò)，別趁老大不留神，把錢(qián)卷走。在那里談業(yè)財(cái)融合，也是很可笑的事情。

　　當(dāng)中的企業(yè)，就是完成了從0到1的企業(yè)，完成了原始積累，要走向下一步的企業(yè)。這個(gè)階段的企業(yè)，首先要想明白，自己以前是怎么成功的，是不是憑運(yùn)氣只有董事長(zhǎng)心里知道。

　　但是有一點(diǎn)很確定，以后不可能一直靠運(yùn)氣，所以要用數(shù)字搞明白為什么。但是，往往管理會(huì)上會(huì)出現(xiàn)兩種情形:

　　2、業(yè)務(wù)總監(jiān)慷慨陳詞，唾沫橫飛的說(shuō)一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃，全程除了銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，沒(méi)有成本和投資數(shù)據(jù)支撐。事后測(cè)算，該項(xiàng)目如果實(shí)施，絕對(duì)可以虧得血肉橫飛。

　　上述情形如果存在，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)經(jīng)常互相指責(zé)，不懂財(cái)務(wù)的業(yè)務(wù)人員依然僭居高位，毫無(wú)業(yè)務(wù)領(lǐng)悟力和共情能力的財(cái)務(wù)總監(jiān)還在頤指氣使，這樣的公司就沒(méi)有完成業(yè)財(cái)融合，很難有下一步發(fā)展的潛力。

　　企業(yè)越初級(jí)，結(jié)構(gòu)越扁平，便于最高領(lǐng)導(dǎo)事無(wú)巨細(xì)，一竿子到底。這樣部門(mén)間的協(xié)作很難，大事小情要靠上面協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)部只是眾多部門(mén)之一，一對(duì)多，怎么一一融合？

　　授權(quán)不是那張叫DOA的紙，而是權(quán)力的實(shí)際運(yùn)作方式。扁平化的體系里，沒(méi)有真正的授權(quán)。當(dāng)然授權(quán)本身，也就是怎么授，并不是最核心的問(wèn)題，授給誰(shuí)才是。企業(yè)因此由差到好，分為三類(lèi):

　　2、不授權(quán)，靠幾個(gè)人撐著：能維持多久算多久（嘉靖在嚴(yán)嵩，徐階高拱之間搞平衡，惡心群臣20年）；

　　所以說(shuō)到這里，大家應(yīng)該可以理解，把業(yè)財(cái)融合等同數(shù)字化是不合理的，它應(yīng)該是企業(yè)的全方位提升的自然結(jié)果，或者進(jìn)一步提升的動(dòng)力。

　　可能這么說(shuō)的人，也不是真的不明白，而是如果想把業(yè)財(cái)融合作為一個(gè)種產(chǎn)品賣(mài)出去，只能將其窄化和具象化。

　　所有的企業(yè)所有者和管理者，既不要高估了自己的決心（如宋神宗），也不要躺平不作為（如道光皇帝），也不要以陰謀和制衡取代了公司治理（如嘉靖皇帝）。